В этой статье вы прочитаете о том, для чего предприятию необходим отдел снабжения, какую структуру отдела снабжения можно считать оптимальной и как организовать эффективное управление отделом снабжения. Ответы на эти вопросы, а также подробную информацию о функциях и обязанности отдела снабжения читайте далее.

Вы узнаете:

• Для чего предприятию необходим отдел снабжения.
• Какая структура отдела снабжения оптимальна.
• Как организовать управление отделом снабжения.
• Какие функции отдела снабжения имеют важное значение.

Зачем предприятию отдел снабжения

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование , в том числе:

• изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;
• прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;
• планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;
• оптимизация производственных запасов;
• оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

• сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
• анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
• получение и организация поступления реальных ресурсов;
• заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
• обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
• организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы :

• контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
• входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
• контроль производственных запасов;
• выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
• анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Как сэкономить на работе с поставщиками: крутой кейс известной компании

Редакция журнала «Коммерческий директор» нашла для вас способ выстроить выгодные отношения с поставщиками. Изучите кейс компании, которая оптимизировали закупки, за два года сэкономила 10% бюджета и снизила расценки поставщиков на 25%.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

1. Размеры предприятия,
2. Отраслевая принадлежность.
3. Тип производства.
4. Число и географическое положение поставщиков.
5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов.
6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

• транспортный отдел;
• отдел закупок;
• планово-диспетчерский отдел;
• складское хозяйство;
• группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура.

При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура.

При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения.

Формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

• каталоги и прайс–листы;
• интернет;
• торговые журналы;
• конкурсы;
• рекламные материалы – объявления в СМИ, фирменные каталоги;
• ярмарки и выставки;
• финансовые институты официальных органов, банки;
• торговые директории;
• торги и аукционы;
• торговые представительства;
• собственные исследования;
• конкуренты потенциальных поставщиков;
• личные контакты, переписка с возможными поставщиками;
• специализированные информационные агентства, исследовательские организации;
• торговые ассоциации;
• регистрационные палаты, государственные ведомства, лицензионные службы, налоговая инспекция и другие органы, располагающие открытой информацией.

Существенную выгоду могут принести закупки на конкурсной основе

Олег Умрихин,

генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

• «Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.
• Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.
• Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

1. Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.
2. Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.
3. Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.
4. Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.
5. Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.
6. Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.
7. Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

Как контролировать работу отдела снабжения

1. Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.
2. Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.
3. Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.

Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Материалы закупаем строго по плану

Александр Качура ,

вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар

Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

1. До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.
2. Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.
3. Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

Проблемы оперативного планирования – причина 63 % невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

Планируйте на короткий срок . В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

2) Займитесь отношениями с поставщиками

Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

Требуйте уступок по ценам . В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может .

Если не можете платить – договаривайтесь . При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

3) Распорядитесь запасами

Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

Наведите порядок на складе . На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

4) Оптимизируйте кадры

Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

• Функции отдела продаж: что нужно знать руководителю

Если заподозрили снабженца в откатах, привлекайте службу безопасности

Дмитрий Грачев ,

заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Информация об авторах и компаниях

Олег Умрихин , генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область. Окончил Московский физико-технический институт и Высшую школу экономики. Работал в компаниях «Лукойл», «Протек», «Русал». «ТендерПро». Сфера деятельности: автоматизация конкурсных процедур. Численность персонала: 30.

Дмитрий Грачев , заместитель начальника управления материально-технического снабжения компании «Белон», Новосибирск. «Белон». Сфера деятельности: добыча и переработка угля, металлотрейдинг, производство строительных материалов. Численность персонала: 8000.

Александр Качура , вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар. Строительно-инвестиционная корпорация Девелопмент-Юг начала деятельность на строительном рынке Краснодара в 1995 году.

1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения

Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Основные вопросы организации работы отдела закупок:

1) как организовать закупки: централизованно или локально?

2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?

3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?

4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?

Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:

· устранение дублирования;

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· наличие единой точки контактов с поставщиками;

· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.

На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.

В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.

Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.

1.3.2. Типовая процедура реализации закупок

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.

Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии

Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок

Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.

Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.

1.3.3. Электронное снабжение

Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:

· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;

· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;

· существенно снижает время, необходимое для трансакций;

· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);

· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.

Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.

1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов

Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.

Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:

· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;

· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;

· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.

Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.

Основные методы закупок

· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:

Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:

Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;

Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.

· Различные комбинации перечисленных методов.

О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

• изучите текущий документооборот;
• выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
• обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
• уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
• оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

• анализ рынка;
• подготовка технического задания;
• проведение тендера/переговоров;
• подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

• оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
• налаживание обратной связи;
• рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
• внедрение инноваций.

• процесса закупок и потребления;
• коммерческих условий;
• спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Двигайте таблицу

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

• нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
• увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
• обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
• накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

• Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
• Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
• Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .

Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

• вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
• ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
• контролируйте достижение этих целей;
• участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании - основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .

CEO должен регулярно (раз в квартал):

• оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
• получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
• получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

Ситуация на рынке заставляет сегодня все компании, даже самые успешные, экономить и оптимизировать любую деятельность на предприятии. Не заниматься оптимизацией закупочной деятельности сегодня - это преступление против собственного бизнеса, поэтому я описал ряд мероприятий, которые помогут фирме «Электроприбор» повысить эффективность закупок и работу бюро МТС.

1. Одним из мероприятий по совершенствованию работы отдела закупок является предложения по введению системы мотивации сотрудников БМТС.

Цели системы мотивации. Внедрение в направление закупок системы мотивации имеет следующие основные цели:

· предоставление отдельным закупщикам дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;

· стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем и материалами;

· повышение прозрачности закупок.

· ежемесячная премия (рассчитывается суммировано по результатам анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);

· разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);

· участие в прибыли компании (предусмотрено для отдела закупок в целом на основании суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

· нематериальное поощрение (предусмотрено для особо отличившихся перспективных сотрудников по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени, например квартал или полугодие).

3. Краткая расшифровка способов поощрения.

1. Ежемесячная премия. Предлагается следующая балльная система оценки деятельности закупщика по итогам месяца с целью его дополнительного поощрения.

Таблица 3.1 - Система оценки деятельности закупщика*

	Оцениваемый показатель		Количество баллов
	Товарный запас	Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций -- 3 балла. От 75 до 95 % позиций -- 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям -- 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия хотя бы по одной позиции минимального остатка баллы не начисляются
	Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: · от 1 до 5 % от предыдущей закупки -- 3 балла; · от 5 до 10 % от предыдущей закупки -- 5 баллов; · от 10 до 15 % от предыдущей закупки -- 6 баллов; · от 15 до 25 % от предыдущей закупки -- 7 баллов; · от 25 % до 50 % от предыдущей закупки -- 8 баллов
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам месяца -- 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются
	Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» -- 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар -- 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней
	Планирование		Наличие готового плана -- 3 балла
	Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей к качеству или документальному оформлению товара, поступившему с 25 числа предыдущего месяца по 25 число текущего месяца	Полное отсутствие претензий -- 5 баллов. До 2 претензий -- 3 балла. 3 и более претензий -- 0 баллов
	Работа с претензиями		Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения -- 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий -- 2 балла. Менее 60 % претензий «закрыты» -- 0 баллов
	Структура поставщиков, система оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков на 25 число текущего месяца: · отличное -- 5 баллов; · удовлетворительное -- 3 балла; · работа в течение месяца не велась -- 0 баллов
	Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на 25 число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % -- 0 баллов. Работа сделана на 60-75 % -- 3 балла, Работа сделана более чем на 75 % -- 5 баллов
	Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа -- 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов -- 3 балла. Работа вполсилы -- 0 баллов

*Источник

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно следующей таблице.

Таблица 3.2 - Соответствие количества баллов проценту премии*

*Источник

2. Разовая премиальная выплата. Премиальная выплата в размере одного или нескольких месячных окладов может быть выдана сотруднику отдела закупок за следующие достижения:

· заключение договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;

· заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком сырья из «стратегической» группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);

· заключение прямого импортного контракта на поставку товара;

· экстренная закупка, предотвратившая остановку производства из-за нехватки сырья, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика!).

3. Участие в прибыли компании. Данный вид поощрения предусмотрен в качестве групповой мотивации -- для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности группы, предоставленного ее руководителем, генеральный директор принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от прибыли компании, полученной за данный период (наиболее удобный период -- квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще по двум характеристикам:

а) берутся в расчет не все показатели, принятые для оценки деятельности закупщика; а только самые важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам сотрудников, поскольку рассчитывается от суммы прибыли компании.

Для оценки деятельности группы закупок, претендующей на участие в прибыли компании, из списка стандартных показателей выбираются наиболее важные. Для того чтобы быть включенным в список претендентов на получение процента от прибыли, необходимо соответствовать минимальным требованиям, которые указаны в нижеприведенной таблице.

Таблица 3.3 - Требования для претендентов на получение процентов от прибыли*

	Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
	Товарный запас	Наличие на 25 число каждого месяца на складах нормативных остатков сырья	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром
	Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Ни одного необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат на сырье
	Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий из-за нехватки сырья	Соблюдение данных требований по итогам периода
	Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
	Планирование	Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие плана платежей и поставок не позднее 1 числа каждого месяца. Отклонения фактических поставок и платежей от запланированных не более чем на 20 %
	Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие мер по претензиям (скидки, возвраты, снижение цены, замена, дополнительные исследования и т. д.)	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
	Документо	Своевременное оформление и контроль отчетности	На 25 число каждого месяца проверено более 60 % всех поставок сырья, отраженных в 1С, предоставлено для учета более 60 % документов

*Источник

4. Нематериальное поощрение.

Нематериальное поощрение используется для закупщиков, которые по максимуму проявляют свой профессионализм, отлично справляются с большинством дополнительных требований и демонстрируют наибольшую перспективность с точки зрения профессионального роста.

В первую очередь в таком виде поощрения должно быть заинтересовано высшее руководство компании: оно имеет целью не только повышение мотивации закупщиков, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, общего уровня осуществления закупок.

Данная разновидность системы мотивации может включать в себя такие меры поощрения, как:

стажировка в партнерской компании (в том числе за границей);

обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении, прохождение любого тренинга по выбору -- за счет работодателя;

поездка на зарубежную профильную выставку, семинар, конференцию и т. д.

Для этого вида поощрения подойдет участие закупщика в любом профессиональном мероприятии, которое либо является престижным для отрасли, либо поможет ему получить новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень.

Данная система мотивации должна поспособствовать улучшению качества работы БМТС предприятия «Электроприбор».

2. Схема разделения товарной номенклатуры между экономистами по МТС. Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду - которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все - в результате получается, что никто не ответственен.

Для оптимизации поиска поставщиков, я предлагаю работу между сотрудниками разделить не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

3. Осуществление взаимодействия между отделами предприятия. Отдел БМТС должен следить за информацией на рынке и информировать производственный отдел (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Кстати, это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие. Таким образом, снабженцы в общении с поставщиками получат информацию о новых технологиях и товарах, и благодаря общению с технологами будут иметь представление об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах.

4. Использование закупки на конкурсной основе. Сегодня закупки на конкурсной основе могут принести фирме существенную выгоду, так как позволяют выявлять лучшие предложения поставщиков. По способам проведения конкурсы можно разделить на несколько видов:

· «Бумажный» конкурс. Это тендер, на который поставщики подают предложения по одному или нескольким товарам в запечатанных конвертах. Как правило, перед тендером поставщиков проверяют по ряду формальных признаков (для чего от них требуют подробную анкету с приложением различных документов и справок). Существенные плюсы такой процедуры: системность, регламентированность, коллегиальность, официальность; поставщикам известны сроки подачи предложений и закрытия тендера. Есть и несколько минусов: трудоемкость отправки приглашений, анализа анкет, сравнения разных предложений.

· Корпоративная торговая площадка. Конкурс проводится в электронном виде на специальном сайте данной фирмы. Плюсы этого способа: облегчается подача поставщиками предложений, рассылка уведомлений и конкурентного листа. Минусы - значительные денежные и временные затраты на внедрение, зависимость от привлеченных разработчиков.

· Межкорпоративная площадка. Можно размещать информацию о своих конкурсах на специальных интернет-порталах. При выборе такой площадки стоит обратить внимание на ее репутацию, отзывы о ней, а также на удобство работы с порталом и его технические возможности. Обязательно проанализируйте предлагаемые схемы оплаты услуг.

Таким образом, внедрение всех предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «МНПП» «Электроприбор» улучшить работу бюро материально-технического снабжения и усовершенствовать организацию закупочной деятельности.

Ключевые вопросы

Как обосновать бюджет закупок?

Как выбрать поставщика?

Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

Как противодействовать «откатам»?

Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

Важно!

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

Важно!

Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

Противодействуем откатам
Что делаем?		Что проверяем?
Мониторим рынок		Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг
Контролируем договоры		Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически

Рис. 2. Схема противодействия откатам

К сведению

Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.

Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:

отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;

переход на другой ассортимент продукции;

моральное устаревание неликвидов;

несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.

Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.

Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.

Важно!

Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.

Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).

Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене

Менеджер	Цена, руб./кг		Единица измерения	Закуплено, кг		Изменение цены		Сумма закупки, руб.
	январь 2015 г.	февраль 2015 г.
Менеджер Сухоруков М. И.
Мука высшего сорта
Мука первого сорта
Мука второго сорта
Менеджер Логинов В. М.
Мука высшего сорта
Всего по подразделению:

Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.

Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.

Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).

Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству

Наименование поставщика	Дата поставки	Номер договора	Количество поставленного товара, кг	Вид несоответствия
ООО «Росток»		№ 25 от 25.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %)
ОАО «Агробизнес»		№ 20 от 20.12.2014		В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %)
ООО «Зерноторг»		№ 18 от 15.12.2015		В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах

На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.

Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).

Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок

Ф.И.О. менеджера по закупкам	Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции		Несоблюдение сроков поставок
			Количество раз
Сухоруков М. И.
				отсутствие финансирования
				авария на ж/д переезде
Логинов В. М.				неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)
				отсутствие финансирования
				забастовка работников на предприятии поставщика
Итого по отделу

Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.

Выводы

• Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
• Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
• Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
• Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.